Les partners’ meeting des cabinets d’avocats sont des rendez-vous incontournables pour les structures qui entendent investir et s’investir pleinement dans la définition d’un plan stratégique et sa conduite. Lorsque ces réunions sont bien préparées et menées, elles peuvent aboutir à la définition d’une vision inspirante autour de laquelle l’ensemble du collège des associés est prêt à s’engager et, des objectifs clairs permettant à chacun de se mettre en ordre de marche pour l’exercice à venir.
Pour la majorité des cabinets d’avocats, la réunion annuelle des associés (partners’ meeting) est un temps où les associés du cabinet peuvent prendre de la hauteur par rapport à l’exercice de leur profession, célébrer leurs succès et se fixer des objectifs. Cette année, ces moments seront aussi l’occasion pour les associés de faire un retour d’expérience sur 2020 et ses conditions exceptionnelles.
Pour les Managing Partners du cabinet, ce temps doit être mis à profit pour entraîner l’ensemble des associés derrière une vision inspirante du cabinet, et rallier leur soutien à de nouvelles initiatives. Il s’agit aussi de faire progresser le collectif, le rendre plus cohésif et, d’améliorer ses pratiques d’exercice.
Le point de départ du meeting : Ouvrir la réunion sur une vision réellement inspirante à débattre
Il s’agit d’une évidence qui n’est pas inutile de rappeler : Former et partager une vision du futur du cabinet est une dimension du rôle de la direction qui ne peut pas être déléguée. C’est à elle qu’il revient le privilège mais aussi la lourde charge de poser des jalons de nature à ouvrir des discussions entre associés à la fois stimulantes et constructives.
Le travail préparatoire en amont est ici essentiel car c’est lui qui, souvent, distinguera les visions réellement inspirantes, capables de lancer le cabinet vers la réalisation d’objectifs collectifs et ambitieux, des visions ternes ou imprécises.
Plus que jamais, cette vision doit avoir l’ambition d’être porteuse de sens auprès du plus grand nombre. En effet, les travaux et les décisions qui seront prises à l’issue des discussions devront, pour l’essentiel, être communiqués auprès de l’ensemble des ressources du cabinet (c.-à-d. collaborateurs, fonction supports) et même au-delà si l’on pense aux clients du cabinet.
A partir de cette vision stratégique, il sera possible d’identifier un thème majeur comme le positionnement stratégique et marché du cabinet, la plateforme de marque, la stratégie de croissance ou encore le développement commercial.
Autour de ce thème seront construits l’agenda de la réunion et les débats auxquels participeront collégialement ou en petits groupes l’ensemble des associés. Le thème donnera non seulement un focus mais aussi la substance aux sessions de travail. Par ailleurs, il permettra d’identifier le pédigrée d’un orateur extérieur dont le discours ou la participation donnera des éclairages utiles à la conduite des travaux du collectif.
Pour que les débats donnent l’occasion à chaque associé de se projeter dans l’avenir, il sera souvent très utile que le thème choisi soit abordé dans une perspective long terme.
De manière pratique, le thème doit être annoncé avant la tenue de la réunion afin que chaque associé puisse se préparer aux discussions.
Le fil conducteur : Maintenir un haut niveau de communication, d’échange et d’engagement pour aboutir à des décisions collectives optimales
Les avantages du travail en équipe sont bien connus. L’un d’eux est l’« expérience d’unité. »[1] Mais les inconvénients de cette forme d’engagement le sont tout autant. Notamment, lorsqu’un membre est défaillant, soit parce qu’il n’a pas la capacité de produire ce qui est attendu de lui, soit parce qu’il n’a pas compris ce qu’il doit faire, soit encore, parce qu’il est en opposition, les autres membres doivent se consacrer à une tâche qui n’était pas, à l’origine, la leur.
La solution, ici, est de développer au sein du groupe un haut niveau de communication pour que la défaillance soit identifiée le plus rapidement possible. En effet, dans ce cas, la correction en sera d’autant moins couteuse en énergie ou en temps.
Dans ce sens, il sera utile de veiller à ce que les discussions entre associés se déroulent dans un niveau élevé de sécurité psychologique (psychological safety). Comme le souligne le professeur Amy Edmondson[2], auteure reconnue sur cette question, il s’agit, en pratique, avant tout de faire que chacun s’exprime avec confiance sur tout sujet concernant la vie du cabinet, de donner un retour d’expérience franc, d’admettre ouvertement ses erreurs et, d’apprendre les uns des autres.
Par ailleurs, il sera aussi clé de veiller à ce que chaque associé prenne pleinement part aux discussions. En effet, dans le cadre d’un travail en équipe, le désengagement d’un ou de plusieurs membres conduit régulièrement à la prise de décisions qui sont loin d’être optimales et rarement inspirantes.
Pour pallier cet écueil, la direction du cabinet sera toujours bien inspirée à solliciter la créativité des associés pour élaborer de nouvelles solutions. Il s’agit de donner l’assurance à chacun que le cadre de la réunionseprête à l’exploration de sentiers inconnus.
La direction gagnera aussi à permettre à chaque associé de trouver un espace dans lequel il ou elle pourra exprimer son potentiel. Il leur sera, alors, plus aisé de trouver une place et de participer, de manière proactive, aux activités de la réunion. Dans bien des cas, le concours d’un coach ou d’un facilitateur sera utile voire nécessaire pour créer ces conditions optimales du débat d’idées entre associés.
La conclusion : Se mettre tous ensemble en ordre de marche
Plus la vision exposée en ouverture et le thème général de la réunion seront convaincants et stimulants, plus ils fédéreront l’ensemble des associés dans l’élaboration de points de consensus autour des objectifs du cabinet pour le nouvel exercice.
Le succès du partners’ meeting pourra se lire à l’aune du nombre des initiatives que chaque associé sera prêt à porter pour traduire la vision partagée du cabinet dans les faits. A chacune de ces initiatives ou projets auront été associés des objectifs déclinés individuellement et collectivement.
Dotés d’une telle feuille de route, tous les associés pourront alors être les ambassadeurs auprès de leurs équipes de la marche à suivre qui aura été définie lors du séminaire. Parlant d’une seule voix, ils seront d’autant plus forts pour convaincre et fédérer toutes les parties prenantes au projet de leur cabinet.
[1] Olivier Devillard, Les dynamiques d’équipes et l’intelligence collective, 2017.
[2] Amy Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, 2018.
Un article de Sébastien Baert, executive coach et conseil en organisation, spécialistes des cultures dans l’entreprise.
