{"id":1996,"date":"2021-02-16T14:31:22","date_gmt":"2021-02-16T14:31:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eliott-markus.com\/wilo\/rapprochement-cabinets-avocats\/"},"modified":"2023-09-05T10:42:39","modified_gmt":"2023-09-05T10:42:39","slug":"rapprochement-cabinets-avocats","status":"publish","type":"wilo","link":"https:\/\/www.eliott-markus.com\/en\/wilo\/rapprochement-cabinets-avocats\/","title":{"rendered":"Rapprochement de cabinets : comment ne pas \u00e9chouer"},"content":{"rendered":"\n

Interview de S\u00e9bastien Baert<\/a>, executive coach et conseil en organisation, sp\u00e9cialistes des cultures dans l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

En mati\u00e8re de rapprochement d\u2019entreprises, les cabinets de services professionnels ne font pas exception : Peu de ces op\u00e9rations hautement sensibles et strat\u00e9giques parviennent \u00e0 cr\u00e9er de la valeur sur la dur\u00e9e. Pour ces structures o\u00f9 l\u2019affectio societatis joue un r\u00f4le majeur, il est important qu\u2019une d\u00e9marche d\u2019int\u00e9gration des cultures des entit\u00e9s impliqu\u00e9es soit rapidement men\u00e9e.<\/h3>\n\n\n\n

Quelle est la principale raison expliquant le faible pourcentage de succ\u00e8s des op\u00e9rations de rapprochement<\/strong> <\/strong>? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Bien souvent, la raison coupable de ces \u00e9checs se cache dans un \u00e9l\u00e9ment qui ne figure pas en lecture directe dans les bilans des organisations. Le sujet qu\u2019elle couvre – la culture d\u2019entreprise, est rarement mentionn\u00e9 dans les comptes-rendus d\u2019assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des associ\u00e9s. Et pourtant, les preuves sont nombreuses.  <\/p>\n\n\n\n

En 2019, une \u00e9tude du cabinet de conseil Waverstone soulignait que la principale raison derri\u00e8re les \u00e9checs des op\u00e9rations de fusions-acquisitions est li\u00e9e \u00e0 l\u2019absence d\u2019int\u00e9gration des cultures d\u2019entreprises, parties au projet (79 %)*.<\/p>\n\n\n\n

Pour expliquer la faillite du Cabinet Dewey & Leb\u0153uf en 2012, William Henderson, professeur de droit \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de l\u2019Indiana, indiquait que les op\u00e9rations de croissance externe men\u00e9e par le Cabinet avait vid\u00e9 le partnership<\/em> de tout \u00e9l\u00e9ment culturel f\u00e9d\u00e9rateur. La recherche du profit \u00e9tait devenue la valeur centrale de la firme**. <\/p>\n\n\n\n

Comment d\u00e9finit-on la culture d\u2019une entreprise<\/strong> <\/strong>? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La litt\u00e9rature acad\u00e9mique compare parfois la culture d\u2019entreprise \u00e0 la partie immerg\u00e9e d\u2019un iceberg. Sous cette image, on comprend que la culture est une dimension de l\u2019entreprise massive et pourtant difficilement identifiable, notamment par ceux qui en font l\u2019exp\u00e9rience au quotidien. <\/p>\n\n\n\n

Lors des op\u00e9rations de rapprochement, la confrontation de deux cultures est l\u2019occasion de prendre conscience des \u00e9l\u00e9ments diff\u00e9renciant – il n\u2019y a pas deux cultures identiques, et constitutifs de cet actif strat\u00e9gique. <\/p>\n\n\n\n

Selon le Professeur Edgar Schein, grand sp\u00e9cialiste de la question, la culture d\u2019entreprise correspond \u00e0 un \u00ab mod\u00e8le d’hypoth\u00e8ses de base communes que le groupe a appris en r\u00e9solvant ses probl\u00e8mes d’adaptation externe et d’int\u00e9gration interne.<\/em> \u00bb Ce mod\u00e8le a \u00ab suffisamment bien fonctionn\u00e9 pour \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme valable et, par cons\u00e9quent, pour \u00eatre enseign\u00e9 aux nouveaux membres comme \u00e9tant la bonne fa\u00e7on de percevoir, de penser et de sentir par rapport \u00e0 ces probl\u00e8mes.<\/em> \u00bb***<\/p>\n\n\n\n

Les hypoth\u00e8ses de base sont nombreuses et couvrent l\u2019ensemble des dimensions de l\u2019entreprise. Sans donner une liste exhaustive, les hypoth\u00e8ses de base communes fa\u00e7onnent plus ou moins consciemment les termes de la mission du cabinet ainsi que ses valeurs, les r\u00e8gles explicites ou implicites de partage du pouvoir, le rapport \u00e0 la puissance, les modes de r\u00e9solution des conflits, ou encore les modes d\u2019engagement et de motivation des collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n

Elles d\u00e9finissent, par exemple, dans quelle mesure, la dimension collaborative est pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e \u00e0 une approche plus individualiste et concurrentielle. Un autre exemple d\u2019hypoth\u00e8se de base est la pr\u00e9f\u00e9rence donn\u00e9e \u00e0 la recherche de la performance sur le bien-\u00eatre des collaborateurs. <\/p>\n\n\n\n

Toutes ces hypoth\u00e8ses forment une glue certes invisible, mais qui caract\u00e9rise distinctement le cabinet et \u00ab the smell of the place<\/em> \u00bb**** des autres structures.<\/p>\n\n\n\n

Dans le contexte des cabinets de services professionnels, le pacte d\u2019associ\u00e9s peut parfois \u00eatre le lieu o\u00f9 les hypoth\u00e8ses de base ont \u00e9t\u00e9 formellement pos\u00e9es si ce n\u2019est, sanctuaris\u00e9es plus ou moins pr\u00e9cis\u00e9ment. Mais il est important de souligner que la culture d\u2019une entreprise est moins une chose fixe qu\u2019un flux constamment en \u00e9volution. Il s\u2019agit, ici, de trouver le bon \u00e9quilibre autour d\u2019une formalisation de principes et d\u2019une libert\u00e9 d\u2019agir et d\u2019initiative donnant \u00e0 la notion d\u2019un \u00ab esprit cabinet \u00bb tout son sens. <\/p>\n\n\n\n

Quel est l\u2019impact d\u2019un rapprochement sur la culture d\u2019un cabinet<\/strong> <\/strong>? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une op\u00e9ration de rapprochement signe la mort de deux ou plusieurs structures, et la naissance d\u2019une nouvelle entit\u00e9. En raison de leurs implications multiples \u00e0 tous les niveaux des cabinets impliqu\u00e9s, elles sont tr\u00e8s souvent v\u00e9cues comme un choc par l\u2019ensemble des protagonistes, m\u00eame ceux qui en sont \u00e0 l\u2019origine. <\/p>\n\n\n\n

Dans le cadre des rapprochements de cabinets, le maintien ou le d\u00e9part des associ\u00e9s dans la nouvelle \u00e9quipe manag\u00e9riale est souvent un \u00e9l\u00e9ment majeur en raison du degr\u00e9 particuli\u00e8rement \u00e9lev\u00e9 de l\u2019affectio societatis<\/em> dans ces structures. Le d\u00e9part sera souvent compris comme le signe que le leadership – qui d\u00e9finit par le jeu de l\u2019autorit\u00e9, les grands traits de la culture, ne sera pas partag\u00e9 dans la nouvelle entit\u00e9.   <\/p>\n\n\n\n

De mani\u00e8re pratique, les cultures organisationnelles en pr\u00e9sence sont, d\u00e8s la mise en travail en commun des \u00e9quipes, m\u00e9caniquement confront\u00e9es les unes aux autres. De ce processus de confrontation, na\u00eetra, in fine<\/em>, une nouvelle culture \u00e9tablissant de nouveaux comportements, de nouvelles normes plus ou moins bien accept\u00e9s par l\u2019ensemble des collaborateurs. Cependant, dans bien des cas, des scories des anciennes cultures seront les points de ralliement autour desquels des sous-cultures se formeront. <\/p>\n\n\n\n

Chaque collaborateur cherchera alors, plus ou moins consciemment, \u00e0 appliquer les \u00ab solutions du pass\u00e9 \u00bb qui formaient le socle de la culture de son cabinet d\u2019avant. Si une telle r\u00e9ponse peut s\u2019av\u00e9rer op\u00e9rationnellement ad\u00e9quate, il n\u2019en demeure pas moins que de tels comportements qui peuvent \u00eatre lus comme des r\u00e9sistances au changement s\u2019av\u00e8rent \u00eatre des sources d\u2019inefficacit\u00e9 collective, de friction et \u00e0 terme de d\u00e9sengagement pour les collaborateurs. <\/p>\n\n\n\n

Avec le d\u00e9part des collaborateurs qui feront le choix de partir plut\u00f4t que de s\u2019int\u00e9grer au sein du projet de la nouvelle entit\u00e9 et de son leadership, ces sources d\u2019inefficacit\u00e9 collective, de friction et de d\u00e9sengagement expliquent tr\u00e8s majoritairement les \u00e9checs des rapprochements en termes de cr\u00e9ation de valeur sur la dur\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Comment travailler \u00e0 une meilleure adh\u00e9sion \u00e0 la culture r\u00e9sultant du rapprochement de cabinets de services professionnels ? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019obtenir l\u2019engagement d\u2019un individu ou d\u2019une \u00e9quipe autour d\u2019un projet, il est g\u00e9n\u00e9ralement malvenu de chercher \u00e0 passer en force et d\u2019imposer les r\u00e8gles, la culture associ\u00e9es \u00e0 la vision de ce projet. Une d\u00e9marche qui impose contrevient par nature au d\u00e9sir de chacun de jouir d\u2019une relative autonomie dans l\u2019exercice de son travail. Elle conduit tr\u00e8s rapidement \u00e0 la confrontation ou au d\u00e9sengagement. <\/p>\n\n\n\n

A contrario<\/em>, comme \u00e9voqu\u00e9 pr\u00e9c\u00e9demment, adopter une approche de \u00ab laisser faire \u00bb en esp\u00e9rant qu\u2019avec le temps, la culture du cabinet issu du rapprochement devienne homog\u00e8ne et performante, donne la possibilit\u00e9 \u00e0 des sous-cultures issues du pass\u00e9 de cr\u00e9er des tensions et des inefficacit\u00e9s op\u00e9rationnelles. <\/p>\n\n\n\n

Pour pallier ces \u00e9cueils, la solution r\u00e9side, encore, dans le fait d\u2019adopter une approche volontariste et inclusive en impliquant le plus grand nombre de collaborateurs dans une d\u00e9marche d\u2019exploration des traits saillants des anciennes cultures et de d\u00e9finition de la nouvelle culture du cabinet.    <\/p>\n\n\n\n

L\u2019implication des collaborateurs permettra, d\u2019une part, de placer chacun et chacune dans une dynamique active de nature \u00e0 att\u00e9nuer le sentiment d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 g\u00e9n\u00e9ralement tr\u00e8s fort \u00e0 l\u2019annonce des op\u00e9rations de rapprochement. D\u2019autre part, elle permettra aussi de tirer pleinement le b\u00e9n\u00e9fice durant cette p\u00e9riode de transition de la cr\u00e9ativit\u00e9 n\u00e9cessaire pour donner toute la mesure \u00e0 tout niveau projet. Enfin, elle donnera l\u2019occasion \u00e0 la nouvelle structure de mieux se conna\u00eetre et de mieux f\u00e9d\u00e9rer l\u2019ensemble de ses ressources. Dans un environnement qui exige toujours plus d\u2019agilit\u00e9, cela permettra au nouveau cabinet d\u2019asseoir son projet, son identit\u00e9 et son mode de fonctionnement sur un socle fort. <\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

*Fusions-acquisitions : zoom sur 4 facteurs de r\u00e9ussite., Les Echos, le 18 juillet 2019<\/p>\n\n\n\n

**Dewey & LeBoeuf Files for Bankruptcy, New York Times, le 28 mai 2012<\/p>\n\n\n\n

***Ed. Schein, Corporate Culture and Leadership, 1985<\/p>\n\n\n\n

****Discours du Professeur Sumantra Ghoshal, Davos 1995.  (youtube.com<\/a>)<\/p>\n","protected":false},"author":11,"featured_media":1228,"template":"","categories":[237],"tags":[296,297,295,257],"class_list":["post-1996","wilo","type-wilo","status-publish","has-post-thumbnail","hentry","category-management","tag-culture","tag-fusion","tag-ma","tag-services-professionnels"],"acf":[],"yoast_head":"\nRapprochement de cabinets de services professionnels - comment ne pas \u00e9chouer !<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"En mati\u00e8re de rapprochement d\u2019entreprises, les cabinets de services professionnels ne font pas exception : la grande majorit\u00e9 de ces op\u00e9rations hautement sensibles et strat\u00e9giques \u00e9choue \u00e0 cr\u00e9er de la valeur sur la dur\u00e9e.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.eliott-markus.com\/wilo\/rapprochement-cabinets-avocats\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Rapprochement de cabinets de services professionnels - 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