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Fondateur du cabinet indépendant Elicio Consulting et consultant spécialiste du fonctionnement et du management des cabinets de services professionnels, David Da Silva nous parle du lien entre organisation et performance.
Comment définissez-vous l’organisation d’un cabinet ?
En tant que consultant externe, je constate que l’organisation d’un cabinet est rarement pensée : elle est avant tout le résultat d’une histoire, d’un passé qui peut venir peser sur le mode de fonctionnement. Les associés cherchent la stabilité, et vont, à moins d’une crise, perpétuer le modèle opérationnel et managérial qu’ils ont connu.
La question, ce n’est pas tant de savoir si ce fonctionnement est bon ou mauvais, mais s’il est possible de le faire évoluer ou non. Les outils changent, les populations changent et si vous ne vous posez pas régulièrement les bonnes questions, vous ne pouvez pas structurer une bonne organisation. Ce qui était efficace il y a 5 ans est probablement obsolète aujourd’hui. Moi-même, je passe mon temps à améliorer ou repenser ce que j’ai instauré précédemment.
C’est la règle : vous ne pouvez pas croire qu’une organisation puisse être infaillible. Il vous faut, sans arrêt, vous interroger, regarder autour de vous et déterminer de nouvelles règles, de nouveaux cadres. Et pour y arriver, les cabinets doivent sortir de l’éternel refrain : « mais on a toujours fait comme ça » et prendre le temps de se remettre en question. Dès que nous prenons le temps, nous trouvons toujours des solutions, de nouvelles pistes pour évoluer et ne pas rester enfermer dans un fonctionnement obsolète.
Aujourd’hui tout s’accélère… il faut rendre une prestation avec la même qualité qu’auparavant tout en produisant davantage ! Il est indispensable de chercher à optimiser les process opérationnels en instaurant des méthodologies efficientes : fluidifier le traitement des dossiers, maîtriser les risques liés aux délais, garantir la mise à disposition de l’information, partager des règles, se doter d’outils et de supports communs…
Quel est le problème le plus récurrent que vous rencontrez en cabinet ?
Probablement la question du management. Il faut être franc : beaucoup d’associés ne savent pas manager. Certains sont tombés dedans, mais la plupart restent des techniciens du droit, pas des organisateurs. Ils vont donc se cantonner à leur équipe et appliquer leur méthode, sans avoir une vision d’ensemble. Quand vous arrivez en tant que consultant, ce n’est pas une manière de faire qu’il faut changer, mais dix, voire plus. J’ai vu des cabinets où passer d’un étage à l’autre, c’est comme traverser Paris tant l’état d’esprit peut être différent !
Pour les associés, cela peut ne pas poser problème. Mais ma mission, mon obsession, ce n’est pas la performance de tel ou tel département, mais bien la performance globale du cabinet. Et pour que cela fonctionne, il vous faut, non seulement, des règles communes, mais aussi une animation commune autour de ces règles pour que chacun puisse se les approprier et réfléchir à leur application concrète. Ce sont, à mon sens, les deux fondamentaux de la transformation d’un cabinet : instaurer des règles communes et animer un management collectif autour de celles-ci.
Avez-vous développé une méthodologie particulière ?
Ma méthodologie ? C’est mes 20 ans d’expérience. J’ai fondé mon cabinet en 2000 et depuis, je travaille avec des avocats du lundi au vendredi, avec des petites structures, des grandes structures, des publicistes, des privatistes, à Paris, à Marseille, à Montpellier, à Toulouse, où vous voulez. C’est grâce à cette connaissance que je vais pouvoir être légitime dans ma démarche et déterminer un process que je sais adapter au cabinet qui fait appel à mes services. Je vais être en mesure de pousser les plus réfractaires dans leur retranchement car je ne joue pas aux apprentis-sorciers : je sais d’expérience ce qui marche et je m’inspire d’exemples concrets. Je ne suis pas un simple consultant qui parle d’accompagner au changement, mais celui qui connaît réellement les process opérationnels d’un cabinet d’avocats (ce qu’est la mise en état, un enrôlement, le RPVA, Opalex, etc..).
Après, je pourrais vous parler d’une multitude de techniques, notamment en matière de gestion des délais, d’animation de groupes de travail pour faire participer les équipes, de l’optimisation dans la maîtrise du logiciel métier (quel qu’il soit !), ou de pilotage de la gouvernance. Mais la pierre angulaire de mon accompagnement, ce sont vraiment ces deux décennies d’expérience, sur le terrain, « les mains dans le cambouis » comme on dit, qui me permettent aujourd’hui de comprendre rapidement l’identité du cabinet et les points de blocage de son fonctionnement.
Quelle est la problématique à venir pour les cabinets ?
Il existe tellement de réponses possibles à cette question. Je serais tenté de vous parler de la dématérialisation, mais cette problématique commence à être intégrée par les cabinets, bien qu’il reste encore beaucoup à faire, notamment dans le choix du logiciel métier. Les éditeurs de logiciels lancent chaque année leurs nouveaux produits en mode SaaS, et vous devez être en mesure de comprendre le logiciel, mais aussi et surtout, vos besoins (présents et futurs). Bien que les cabinets soient sensibles à la dématérialisation, beaucoup ont encore du mal à résoudre cette équation et choisissent des solutions inadaptées à leur structures.
Sinon, je dirais que la question du management des collaborateurs, leur fidélisation et la notion de « marque employeur » devient vraiment centrale dans la stratégie d’un cabinet. La motivation financière n’a plus la même importance qu’auparavant. En tant que manager, vous devez aujourd’hui être en mesure de répondre à des aspirations très diverses, et même parfois contradictoires, autour de la QVT (qualité de vie au travail) et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Les bons collaborateurs sont une denrée rare, qu’il faut arriver à garder, à motiver, un peu comme un mercato. L’argent ou la promesse d’association ne suffisent plus. Sonder ce que veulent mes collaborateurs, les impliquer, les faire progresser (en tant que professionnels), répondre à leurs diverses aspirations, pour arriver à construire une équipe relativement pérenne, je pense que c’est le défi de demain pour tous les cabinets, peu importe leur taille.
